ddp design fair

글 / 마리오 갈리아르디 (Mario Gagliardi)

마리오 갈리아르디(Mario Gagliardi, 오스트리아) 

Mario Gagliardi Design의 대표로 알레싼드로 멘디니와 리햐르트 자퍼 밑에서 디자인을 수학하고 필립스 전자에서 산업디자인에 입문했다. 한국에서 한국디자인진흥원(KIDP) 컨설턴트, LG생활건강 최고디자이너, 삼성IDS 컨설턴트, 오스트리아 연방과학부 컨설턴트, 카타르재단 CEO를 지냈다. IDAS-홍익대와 덴마크 올보르대에서 교수로 역임했다.

현재까지 디자인 지원 정책의 역사에는 두 가지 방법 - 프로젝트 핸드홀딩(hand-holding)과 스타트업 후원(start-up financing) - 이 있다. 

19세기부터 2000년 즈음까지 산업생산이 주축이 된 경제에서 디자인은 핸드홀딩 프로젝트로 이루어졌다. 이 경우 디자이너는 회사에 초빙돼 사내 비용의 일부를 할애받아 추진되는 프로젝트에 참여해 작업했다. 이 방식은 디자인이 기업에 부가가치를 더해주는데 유용했지만, 개시 단계의 재정 지원이 마감되면 프로젝트 후기 팔로업(follow-up) 작업이 이뤄지지 않아 그 회사의 첫 번째이자 마지막 프로젝트로 끝난 후 잊혀지는 경우가 대부분이다. 2000년 즈음, 전반적인 ‘경제의 금융화(financialization of economy)’는 새로운 디자인 지원 모형이 등장했다. 국가 부처나 투자 취합자(예를 들어 인디고고, 킥스타터 등) 스타트업의 재정을 직접 후원을 받아 프로젝트를 실행하는 방식이 그것이다. 펀딩 붐은 초기 몇 년 주목을 받았지만 신생 스타트업들은 후한 재정 후원에도 불구하고 기대와 달리 착상에 실패하는 경우가 빈발했다. 고액의 펀딩 투자금을 모아 단기간 고수익을 창출해야 한다는 압박은 신흥 스타트업들이 사업을 과장 홍보하게 만든 요인이 됐다. 그 결과 일부 프로젝트는 추측에 근거한 투기로 전락하곤 했는데, 1) 디자인 경쟁력 부족, 2) 제품개발 경험 부족, 3) 제품생산과 유통·물류 상의 문제해결 실패의 원인이었다.

⁠핸드홀딩 모델의 단점은 단기적 시야와 사후 분석의 부재(follow-up analysis)다. 일시적 디자인 작업은 디자이너의 전폭적 참여가 결여된 경우가 많다. 스타트업 모델 역시 단기주의를 개선하지 못했다. 스타트업은 무에서 등장해 빠른 시일 내로 급성장해 개발-생산-영업-유통까지 전 비즈니스를 완벽하게 소화해주길 기대받는다. 핸드홀딩 모델의 경우, 가령 기업은 자전거 생산을 위해 바퀴를 발명할 필요가 없다. 기성 기업은 디자이너를 영입하는 것으로써 이미 보유하고 있는 아이덴티티와 생산력에 부가가치를 더하기만 되기 때문이다.

⁠21세기에 적합한 새로운 디자인 협력 모색을 향하여 

⁠⁠한국은 1980년대 한국디자인진흥원을 비롯한 디자인 산업 육성을 지원하는 기관들을 통해서 디자인 의식과 중요성을 구축해 왔다. DDP디자인페어가 추진하는 소상공인 X 디자이너를 위한 콜라보레이션 프로젝트는 활력있는 디자인계가 형성돼 있으며 글로벌 디자인 파워하우스로 부상하고 있는 한국 디자인계가 나아가야 할 타당한 다음 단계다.

1980년대까지 산업화와 2000년도 경제 금융화를 거친 후 지금은 사업의 성장을 도모해줄 새롭고 보다 사려깊은 협업 컨셉이 요구되는 때다. 환경보호법은 유해 요소 감축, 효율적인 자원 활용 및 폐기물 재활용을 장려하고, 신세대 소비자들은 기업투명성과 자원추적가능성 등 기업운영 표준을 요구하고 있다. 중소기업(SME)은 특화된 틈새시장(niche)에 강하다. 디자인은 혁신적 제품과 서비스 컨셉 창조와 기성 제품의 개선(환경성 재고와 소비자 트렌드 반영 등)에 기여할 수 있다.

중소기업과 디자이너의 협업 성공 사례의 비결은 무엇일까? 이탈리아의 디자인 제조업체들 - 예컨대, 아르테미데(Artemide), 알레시(Alessi), 자노타(zanotta) - 의 원동력은 디자인을 향한 열정과 장기적 헌신이다. 제품을 사용하는 가족 구성원과 회사 직원들에게 의미, 자부심, 안정감을 주는 이 기업들은 컬렉션 프로젝트에 마다 여러 디자이너를 영입해 협업했다. 독일의 경우, 페스토(Festo)나 두르스트(Durst) 같은 강소 중소기업의 강점은 특화된 기술 분야 혁신과 기술적 탁월성에 대한 신념이다. 이들 업체들의 존재 이유는 단기 고수익 달성이 아니다. 그들의 성공 비결은 장기적 안목으로 혁신을 양성하고 더 우수한 기술로 앞서가겠다는 투지다.

디자인 협업

앞서 1960년대부터 글로벌 자동차 기업들은 디자이너와 협업했다. 때로는 사내 자체적 디자인 역량이 부족해서 또 때로는 관습에 빠져있는 사내 디자인부서에 새 영감을 불어넣기 위함이었다. 자동차 디자이너 조르제토 주자로(Giorgetto Guigiaro)는 페라리, 마제라티, 알파 로메오와 협업했고, 조반니 베르토네(Giovanni Bertone)는 람보르기니, 피아트, 볼보를 위해 차를 디자인했다. 오프화이트와 버질 아블로, 유니클로와 질 잔더 협업 등 디자인 협업은 패션 디자인 분야에서 두드러진 모델이다. 디자인 협업은 중소기업과 소상공인에게도 매우 효과적일 수 있다. 사내 디자인부서 설립에 투자비용과 시간을 소요할 필요 없이 업체에 즉시 디자인 역량과 경험을 제공해주기 때문이다. 분명한 것은 기업은 새 디자인을 시장에 소개하는 것 만으로도 경쟁시장 내에서 업체의 포지셔닝이 근본적으로 개선된다는 사실이다. 디자이너와 기업 간 좋은 매칭을 성사시키기 위해서는 디자인 감사(design audit)를 실시해야 한다. 효과적인 디자인 협업에 착수하려면 클라이언트는 영입된 디자이너가 제공할 디자인이 사업체의 시장 내 위상을 전환시켜 줄 것이란 비전과 장기적 안목을 공유해야 한다. 디자인 협업은 디자이너와 업체가 서로를 동등한 파트너로 대우한다는 원칙 하에서 출발한다. 디자이너와 업체 간의 좋은 매칭을 보증해주는 디자인 감사는 디자이너와 기업 양자의 역량과 동기를 측정하는 것이 목표다. 협업한 디자인 프로젝트에 영원한 동기를 유지하려면 디자이너와 업체는 제품 개발 업무에서 비롯된 리스크(risk)와 보상(reward)을 공유해야 한다. 디자이너는 매출 성공에서 비롯된 동의된 커미션율을 보상받아야 한다.

가장 이상적인 상황은 디자이너와 기업 클라이언트 사이에서 촉매제 겸 지원 및 컨설팅 역할을 담당할 디자인기관의 감독 하에 디자인 협업을 위한 디자인 감사→프로젝트 분석→디자이너·기업 매치메이킹 절차를 진행하는 것이다.

(사진 1) 창조인들은 경쟁적이도록 훈련받지만 복잡한 문제는 협동해야 해결할 수 있다. 마리오 갈리아르디가 건축가, 디자이너, 엔지니어, 자원관리 전문가들과 걸프 중동의 혁신적 지속가능한 공동체 구축을 위한 프로젝트에서 협업하는 모습. ©Mario Gagliardi Design.

(사진 2) Future City Collaboration ©Mario Gagliardi Design.